Из этой статьи вы узнаете:

• Каковы условия формирования сплоченного коллектива
• Какие критерии сплоченного коллектива различают
• Какие мероприятия и игры сплачивают коллектив

Любой руководитель заботится о микроклимате в своей организации. Никому не нужны склоки и раздоры, мешающие эффективной деятельности компании. Сплоченность коллектива очень важна как для руководства, так и для каждого сотрудника. Согласитесь, приятно приходить на работу и видеть улыбающиеся лица, решать все текущие вопросы в коллективе конструктивно и спокойно, а в случае сложной ситуации знать, что тебя не потопят, а протянут руку помощи. Успешный руководитель должен иметь представление о том, как сплотить коллектив, чем сблизить разных людей, какие методы объединения людей в команду общеприняты, ведь очень часто именно совместная сплоченная работа приводит компанию к успеху. Обо всем этом читайте в нашей статье!

Когда необходимо создание сплоченного коллектива

1. При отсутствии нужной и правдивой информации всегда находится тот, кто придумывает недостающее сам, накручивает весь коллектив, наполняя его слухами и сплетнями. Такая обстановка характерна для организаций, где царит коррупция, злоупотребление властью, непрозрачность системы оплаты труда, начисления премиальных выплат и т. п. Достичь цели сплотить коллектив в такой ситуации может помочь экспертный метод, оптимизирующий кадровую политику. Метод, призванный сплотить коллектив организации, основан на систематическом проведении мониторинга при привлечении HR-профессионалов.
2. Разлад в коллективе чаще всего вызван фактическим отсутствием контроля. Безграмотное управление руководства делает возможным неимение четкого распределения ролей и ответственности, дисциплины, порядка и взаимоуважения. Нет возможности сплотить людей. В такой обстановке легко забываются негласные правила и кодекс поведения в социуме. Появляются мини-группировки со своими неформальными лидерами, которые манипулируют людьми и конфликтуют между собой. Цель такого поведения отнюдь не направлена на повышение эффективности труда и успешности предприятия. Они удовлетворяют лишь свои амбиции. Все это приводит вначале к расколу коллектива, затем распаду и в конечном итоге к полному разделению коллектива.
3. Неграмотное руководство коллективом порождает внутреннюю конкуренцию и недовольство друг другом. Так тоже невозможно сплотить коллектив. Успешный руководитель коллектива должен понимать, что конкуренция благоприятна только для развития рыночных отношений, но не отношений между людьми, работающими в одной команде. Это не поможет сплотить коллектив. Работая по принципу «кнута и пряника», когда лучшим достаются премии, чины, бонусные вознаграждения и т. д., а другим − замечания и штрафы, коллектив лишается элементарного доверия друг другу, взаимопомощи, получая взамен лицемерие, наушничество, явные «подставы» и скрытые саботажи. Многие члены коллектива вынуждены в этих условиях забыть о принципах, только бы получить непревзойденный результат, лучший, чем у коллег. Коллективы с такими внутренними отношениями давно забыли про командный дух. Совместное решение сложных вопросов конструктивным образом в такой ситуации практически невозможно.
4. При отсутствии действующих стратегий, направленных на формирование и развитие внутрикорпоративной культуры, улучшающих микроклимат в группе, объединяющих людей единой целью, значимой для каждого и всех вместе.

Условия формирования сплоченного коллектива

Рассмотрим основные условия и критерии формирования сплоченного коллектива. Коллектив станет сплоченным, если:

• совпадают интересы, взгляды, ценности и мировоззрение большего числа членов коллектива;
• коллектив однороден по возрасту. Сложно объединить в одну группу пятидесятилетних и семнадцатилетних участников коллектива, возможно только на взаимоуважении;
• в коллективе должны доминировать доброжелательность, принятие мнения другого, общая психологическая безопасность;
• весь коллектив должен вести активную, эмоционально насыщенную совместную деятельность, направленную на получение результата, значимого для всех и каждого;
• руководитель коллектива или его лидер представляют модель поведения максимально эффективного сотрудника и коллеги;
• успешный руководитель способен предпринять особые действия или мероприятия, чтобы усилить сплоченность коллектива;
• существует другая группа людей или коллектив, которых можно рассматривать как соперников;
• в команде есть человек, противопоставляющий себя коллективу и значительно отличающийся от основного числа его участников.

1. Целенаправленность. Целенаправленностью коллектива именуется стремление к общей цели. объединяет групповой интерес к содержанию цели, выдвигаемой данной группой, диктует коллективные социальные установки, убеждения, идеалы. Степень целенаправленности можно определить по следующим показателям:
   • уровень заинтересованности членов группы в совместной деятельности, в улучшении микроклимата коллектива, взаимопонимания между людьми, акцентирование внимания на сбое позиций в общей деятельности и в отношениях;
   • связь между этими параметрами;
   • соответствие целей личности и коллектива, их взаимодополнение, противоречивость, сходство и различие.
2. Мотивированность. Этим критерием определяется уровень активности, заинтересованности и действенного отношения (стремления) к общей деятельности всех членов коллектива.Мотивированность характерна для участников такой коллективной работы, когда каждый из них переживает потребность, влечение, желание работать совместно, осознает необходимость совместной работы и пристрастно, увлеченно к ней относится. Активность и заинтересованно­сть каждого члена группы в общем результате, включенность в его достижение, прилагаемые усилия, степень удовлетворения от участия в общем деле – показатели, определяющие мотивированность. .
3. Целостностью или общностью команды является единство ее членов. Взаимосвязанность и взаимозависимость между участниками группы определяют степень их сплоченности, совместимости, сопряженности и т. п. Определить степень целостности того или иного коллектива можно, проанализировав соотношение между совместными достижениями и общим числом выполненных работ, поняв, какой вид работ доминирует – совместный или индивидуальный. Это помогает сплотить коллектив.
4. Структурированность определяется четким и строгим порядком взаимодействия. Она регламентирует функции, задачи, права, обязанности и ответственность среди членов группы. Благодаря этому коллектив способен при необходимости быстро разделиться на группы и подгруппы, в зависимости от решаемых задач и поставленных целей. Структурированность определяют преобладающие методы перераспределения обязанностей, путем взаимодополнения, подстраховки, дублирования. Также важным критерием является способ распределения ответственности – концентрация, разделение, диффузия. Немаловажное значение имеет и деловое взаимовлияние. Это помогает сплотить коллектив.
5. Согласованность участников коллектива определяет их гармоничное взаимодействие, обусловленное наличием общей цели. Согласованность в различной степени может проявляться на любом из этапов совместной работы. Степень согласованности или рассогласованности определяется доминированием методов устранения противоречий и разобщающих факторов, уровнем конфликтности участников коллектива и типичным поведением в разрешении конфликта. Согласованность действий помогает сплотить коллектив.
6. Организованность характерна для групп, отличающихся упорядоченностью, собранностью, подчиненностью установленному порядку, регламентирующему совместную деятельность, способностью точно соблюдать заранее установленный план (планомерностью), управляемостью, включающей исполнительно­сть и самоорганизованность. Под исполнительностью следует понимать способность, частоту и стиль выполнения внешних управляющих воздействий. Самоорганизованность коллектива напрямую зависит от степени его участия в своей работе и характеризуется количеством участников, занимающихся управлением; количеством осуществляемых управленческих действий; лидерским потенциалом; способом участия членов группы в управлении и т. д. Организованность помогает сплотить коллектив.
7. Результативность характеризует степень сплоченности группы в достижении высокого результата и намеченной цели. Это интегральная характеристика продуктивности, производительности и эффективности работы коллективной работы. Показатели эффективности требуют конкретизации особенностей работы группы. Высокая результативность помогает сплотить коллектив.

Как происходит формирование сплоченного коллектива

Формирование сплоченного коллектива – процесс довольно долгий. Экспертами определена пошаговая методика, включающая в себя пять обязательных стадий, которые не следует пропускать или менять их последовательность. Успешный руководитель должен понимать важность каждой из них, знать, что только четкое выполнение требований поможет сплотить коллектив на работе.

Начало формирования отношений происходит с притирки . Это характерно для любого коллектива, особенно для новичков, приходящих в уже сформированную группу. В этот период обращают особое внимание друг на друга, открывают сущность, демонстрируя сильную и слабую сторону своего характера, лидерские способности, конфликтность поведения и т. д. Важнейшим аспектом этого периода являются общие характеристики подобранного контингента. Работа профессионального психолога, направленная на формирование межличностных отношений, учитывая все их особенности, помогает минимизировать проблемы следующих стадий. Это позволяет сплотить коллектив.
Далее проходит «конфликтная » стадия. Следует понимать, что возникновение каких-либо конфликтов нормально для любого коллектива. Умение противостоять им и успешно разрешать такие ситуации служит залогом создания крепкого и сплоченного коллектива. На этом этапе допустимо формирование небольших подгрупп и выделение аутсайдеров. Допустимо также наличие недопонимания со стороны руководства и подчиненных. Нередко конфликтная стадия заканчивается некоторыми увольнениями – по личной инициативе сотрудника или по указанию руководства.
Третья стадия «экспериментальная ». Урегулирование и разрешение всех значимых внутренних конфликтов приводит к неизбежному росту потенциала каждого сотрудника и всей группы в целом. Это касается и личностного плана, и рабочего. Этот период характеризуется неравномерным распределением усилий, незначительными сбоями в работе, однако, в конечном итоге, предприятие достигает больших результатов, чем на начальных этапах. Все это помогает сплотить коллектив.
Творческая стадия наступает после успешного прохождения первых трех. Выделяются лидеры и формируют вокруг себя команду людей, разделяющих их позиции и мнение. На первых стадиях сотрудники могли бы и ошибиться в выборе лидера, но к этой стадии уже всем все понятно, люди достаточно знают друг друга, и все оценки уже сделаны.
Зрелый коллектив – результат пятой стадии, заключительной. Возникающие на этой стадии прения и разногласия, образовавшиеся особенно часто с приходом нового сотрудника, крайне быстро и спокойно решаются, лишь позитивно влияя на работу всего коллектива. Это считается высшим пилотажем сплочения людей, и к этому должен стремиться каждый руководитель, желающий быть успешным.

Как можно сплотить коллектив

• Заведите традиции, это помогает сплотить коллектив

Подумайте, не зря ведь детишки пересматривают понравившиеся мультфильмы по несколько раз. Психологи утверждают, что их радует и привлекает то, что сюжет заранее известен. Ребенку комфортно от того, что он знает, что произойдет, и нет ничего неопределенного и неожиданного. Взрослые сотрудники, ежедневно решающие какие-то вопросы, что-то изобретающие и познающие, также мечтают о покое и комфорте. Тогда и работа спорится лучше. Нет ничего проще для решения этого вопроса, чем заведение традиций. К примеру, можно начинать каждое утро с музыки или каждую среду ходить всем коллективом в бассейн, каждую пятницу общаться на английском языке, отмечать вместе праздники, дни рождения, посещать различные квесты. Все это объединяет людей, делает ближе друг к другу, раскрывает их потенциал и является к тому же тимбилдингом.

• Собирайтесь вместе, это помогает сплотить коллектив

Старайтесь собирать всех членов коллектива вместе. Неважно, как часто это происходит: раз в месяц, неделю или день. Важно, что это происходит. Обсуждайте достижения, успешные результаты, делитесь идеями, мыслями и сомнениями. Люди в коллективе должны понимать, что их работа важна, их мнение слышат. Необходимо знать суть работы каждого члена коллектива, подчеркивать значимость его участия в общем деле, делиться проблемами и вместе находить решения. Не обязательно слишком детализировать свою работу, можно просто указать на проблемные места, возможно, кто-то с легкостью поможет в этих вопросах. Это максимизирует командную работоспособность, делает людей сплоченными.

• Корпоративное СМИ помогает сплотить коллектив

Организация выпуска корпоративной газеты или журнала − лучшая возможность сообщать последние новости сотрудникам, вносить предложения, отмечать достижения, в том числе и индивидуальные, поздравлять с праздниками и юбилеями. Проведение дня открытых дверей послужит налаживанию взаимоотношений между ведомствами и департаментами. Для того чтобы сплотить сотрудников, можно инициировать ежемесячные мероприятия, когда каждый отдел по очереди представляет важность своей работы в креативном формате.

• Корпоративный отдых помогает сплотить коллектив

Наладить контакт между сотрудниками помогают коллективные поездки и совместный отдых. Это повышает эффективность деятельности каждого сотрудника и предприятия в целом, потому как:

• смена обстановки разряжает любые возникшие в коллективе осложнения, помогает увидеть друг друга в ином свете и в иных условиях;
• нестандартные ситуации помогают взглянуть на работников совсем по-другому;
• непринужденная обстановка раскрывает неожиданный потенциал каждого сотрудника. Люди знакомятся ближе, открывают общие интересы, узнают новое друг о друге.

Для того чтобы сплотить команду, используйте такую разновидность корпоративного отдыха, как туризм: обычный, приключенческий или даже сюжетный. Любой из вариантов привлекателен и особен, но все формируют командный дух, сплачивают людей в одну группу с общими интересами и взаимоуважением. Благодаря корпоративному отдыху все члены коллектива знакомятся заново в непринужденной обстановке, получают удовольствие, отдыхая от рутинной работы, впитывают положительные эмоции, что крайне полезно для предотвращения выгорания эмоций и снижения работоспособности. Что гарантирует сплоченную работу коллектива.

• Геймифицируйте, это помогает сплотить коллектив.

Один из самых значимых трендов последних лет - применение принципов и технологий, характерных для компьютерных игр, для повышения вовлеченности потребителей и пользователей в любой процесс. И этот метод прекрасно работает для удержания людей в рабочем процессе. Сделайте выполнение задач, решение проблем или достижение показателей целью или этапами игры − и вот, весь офис увлеченно играет в квест под названием «Работа». Система поощрений, бейджей, званий и уровней мастерства превращает любой процесс в веселье и, используя соревновательный дух, затягивает геймеров в свою пучину с головой. По прогнозам аналитиков, уже к 2017 году технологиями геймификации в корпоративном управлении будут пользоваться около половины всех компаний, так что не стоит откладывать изучение и внедрение этого метода, иначе вы рискуете оказаться в грустной и отсталой половине мирового бизнес-сообщества.

Какие мероприятия сплачивают коллектив

Очень сближает сотрудников проведение коллективных мероприятий – совместное отмечание праздников, участие в играх и квестах, психологические или игровые тренинги, подталкивающие людей активно взаимодействовать друг с другом, идя к общезначимой цели. Все эти мероприятия объединяет термин «тимбилдинг» − строительство команды, методы, помогающие связать разных людей в одну крепкую команду. Это помогает сплотить коллектив.

• Экстремальный тимбилдинг, помогающий сплотить людей

В основу экстремального тимбилдинга положено коллективное занятие экстремальными видами спорта, предполагающими некоторые рисковые ситуации и всплеск адреналина.

1. Приключенческие гонки

Это самый популярный вид тренинга, проводимый для формирования команды, по типу гонок с приключениями и экстримом. Задание такой интереснейшей командной гонки заключается в преодолении определенной дистанции с разнообразными заданиями и нахождение контрольных пунктов. Каждая команда проходит несколько этапов, в каждой команде минимум 5, максимум 12 человек. В увлекательной форме сотрудники от точки к точке проходят дистанцию, проявляя знания, смекалку, умение действовать совместно и планировать эти действия. Это отлично помогает сплотить команду.

1. Ориентирование как способ сплотить группу людей

Ориентирование – отличный вид спорта. Команда должна найти на местности нужное количество контрольных пунктов. В помощь дается компас и карта с отмеченными точками назначения. Такой тримбилдинг способен выявить лидерские качества у сотрудников, способность к взаимовыручке, степень конфликтности человека и уровень его коммуникабельности. Один из современных видов ориентирования джип-ориентирование. Основные принципы те же, что и обычного вида спорта, только ориентирование проходит на джипах и в безлюдной местности. Драйв и ощущение экстрима помогает сплотить команду.

1. Заброска на вертолете увлекательный способ сплотить группу людей

Такой квест требует довольно серьезных затрат для аренды вертолета, тем не менее крупные компании проводят его своим топ-менеджерам. Основной смысл такого приключения заключается в выработке у персонала способности к быстрому принятию решения, ориентированного на максимально эффективное получение желаемого результата, умения объединить команду. Это помогает сплотить команду. Суть квеста в том, что на вертолете нескольких человек забрасывают в совершенно новую для них местность и оставляют там. Их задача – самостоятельно выбраться.

1. Сплав на плотах как способ сплотить группу людей

Что точно может сблизить людей в одну команду – это покорение водной стихии. Нескольким сотрудникам предлагается спуститься на плотах вниз по реке. Такой вид тримбилдинга не слишком популярен в России и достаточно редко применяется на практике как самостоятельный отдых. Такие мероприятия крайне распространены в местах, где растет бамбук. Для крупной стабильной фирмы не составляет труда организовать туристическую поездку в такие места, где местное население помогло бы команде соорудить собственный плот и отправиться на нем в путешествие. Совместная добыча еды, воды, защита плота, преодоление препятствий способны сплотить всех участников.

• Интеллектуальный тимбилдинг, помогающий сплотить людей

Данную технологию можно представить в виде квестов, этнических игр, фотоохоты, ролевых мероприятий и т. п. Главное, чтобы была возможность проявить смекалку и умственную работу. Такой тимбилдинг великолепно раскрывает потенциал работника, все его таланты и помогает сплотить людей в команду.

1. Квест в городе / Ориентирование в городе . Это самый популярнейший квесто мнению современных маркетологов. У него блестящее будущее в план востребованности. Организация определенного состязания, головоломки, насыщенная внутренняя коммуникация группы, проявление всех творческих потенциалов.
2. Фотонавигация/Фотоохота. Прекрасная возможность проявить интеллект, сменить обстановку и расслабиться. Ориентирами в данном квесте являются фотографии и изображения примечательных мест города. Необходимо с помощью гаджетов, в том числе Интернета и мобильного телефона, оказаться в нужном месте в нужный час.
3. Сделано своими руками. Отличная затея для проявления сотрудниками креативного мышления и творческого подхода. Нужно предложить сотрудникам коллектива, особенно тем, кто работает в офисах и получает все уже в готовом виде, создать что-то своими руками. Такая технология снимает напряженность и усталость, переключая людей на нечто новое, требующее совершенно другого подхода и действий.
4. Архитектура и живопись. Это интересно всем и всегда. Совместное посещение всем коллективом выставки или храма превращается в познавательный отдых, помогает узнать коллег с иной стороны и сплотить сотрудников. Возможны интересные беседы, дискуссии на темы, не касающиеся работы, что также положительно влияет на эмоциональное состояние коллектива. Можно добавить в программу участие в различных мастер-классах, к примеру, при реставрации какого-нибудь храма или произведения.
5. Старинные русские ремесла. Старина всегда притягивает людей своей историей развития, особенно интересно развитие ремесел. Чеканка, ковка, резьба по дереву, вышивание, изготовление медовухи и т. д. Можно выбрать на любой вкус общее занятие для коллектива, ненавязчиво поучиться новому практически для каждого мастерству, выявить таланты и окунуться на некоторое время в прошлое столетие. Совместное увлечение и общие интересы очень помогают сплотить команду.
6. Последний герой. Благодаря созданию экстремальных ситуаций, предусмотренных этим видом тимбилдинга, легко выявляются все негативные стороны сотрудников коллектива, степень конфликтности каждого из них, склонность к созиданию или разрушению.

• Творческий тимбилдинг, помогающий сплотить людей

В отличие от экстрим-тимбилдинга, творческий тимбилдинг более тонко помогает сплотить коллектив, эффективно решая большинство коллективных задач и вопросов. Творческий тимбилдинг способен повысить уровень доверия в коллективе, построить коммуникации, распределить роли, усилить эмоциональную сплоченность, определить общность цели. В России это еще довольно незнакомая технология, однако ее перспективы бесспорны.

1. Театральные. Попробуйте привлечь режиссера – профессионала для постановки спектакля, выбранного совместно, в котором все роли заняты сотрудниками коллектива. Увлекательнейшее занятие для всех участников и зрителей способно колоссально сплотить людей общей целью и интересом, сделает привычным взаимодействие друг с другом.
2. Музыкальные . Создайте свой музыкальный коллектив. Это может быть просто ансамбль, состоящий из музыкально одаренных сотрудников, владеющих инструментами и имеющих вокальные данные. Или духовой оркестр, исполняющий произведения, где сольные партии каждого участника объединены в красивейшие коллективные произведения. Наиболее популярны в России фольклорные ансамбли, группы музыкантов, играющих на африканских музыкальных инструментах, джазовые коллективы. Общность интересов поможет сплотить людей.
3. Танцевальные тимбилдинги поднимают настроение, улучшают эмоциональную составляющую микроклимата коллектива, делая его более сплоченным. Занимайтесь танцами все вместе, катайтесь зимой вместе на коньках, участвуйте в различных конкурсах, и коллектив стане сплоченным, люди ближе друг к другу, улучшится отношение к своей работе и компании.
4. Исторические тимбилдинги . Составляя мероприятие для своего коллектива, внесите в его сюжет исторические нотки. Это может быть какой-либо сюжет или интересный исторический факт. Можно попробовать провести, к примеру, рыцарские сражения, День пионеров или поход викингов. Создайте великолепную возможность сплотить коллектив новыми ярчайшими эмоциями и неожиданным опытом.
5. Military . Сейчас многие увлекаются пейнтболом. Своеобразная игра «Зарница», с военной атмосферой, артефактами, заброшенными полигонами. Общая цель, коллективное планирование действий делают эту командную игру лучшим способом сплотить людей.
6. Литературные тимбилдинги . Устраивайте тематические литературные чтения. Они не обязательно должны быть долгими. Можно каждое утро по пять-десять минут читать друг другу интересные статьи. Можно соревноваться отделами на лучшую статью недели. Все это объединяет, отвлекает, дает возможность ненадолго расслабиться и помогает сплотить сотрудников общим увлечением.
7. Кинотимбилдинги . Создайте свой фильм. Его можно приурочить к какой-нибудь дате, юбилею или профессиональному празднику. Каждый сотрудник коллектива внесет свою лепту, исполнит свою роль, а совместный просмотр улучшит настроение и поможет сплотить коллектив еще больше.
8. Кулинарные тимбилдинги . Устройте совместный обед после кулинарного поединка. Можно сделать команды из отделов или обособленных групп. Позвольте людям удивить всех своими кулинарными талантами. Коллективное приготовление и поедание блюд невероятно сближает людей. А смена обстановки и деятельности помогает снять усталость, получить положительные эмоции и сплотить людей в команду.

20 игр, которые помогут сплотить коллектив

1. Офисное рисование поможет сплотить команду

Совместное рисование – увлекательнейшее занятие и для тех, кто умеет рисовать, и для дилетантов. Коллективный выпуск информационно-развлекательного стенда прекрасно объединит людей, поднимет им настроение и поможет сплотить коллектив. Нужно только запастись ватманом, красками, кистями, карандашами, фломастерами и маркерами и дать возможность для творчества.

Как вариант можно предложить сотрудникам разделиться на команды и создать репродукцию известной картины, внеся каждым свою лепту. Вполне реально, что потом этот шедевр станет отличным украшением офиса, напоминая о коллективной работе и эмоциональном подъеме во время нее.

1. «Скала» поможет сплотить команду

Это коллективная игра. Понадобится скамья, на которой выстраиваются все члены команды, плотно прижимаясь, друг к другу. Все рассчитываются по порядковым номерам. Передвижение стульев или сход на пол запрещены правилами игры. Нужно поменять местами всех участников, передвигаясь по стульям и держась за свою команду. В случае падения игра начинается снова. Разговаривать тоже запрещено правилами игры, говорит только координатор – ведущий. Дух соревнования помогает сплотить людей в команду.

1. «Дом-дерево-собака» поможет сплотить команду

Это тест на слаженность совместной работы. Можно провести как конкурс на корпоративе. Понадобится ватман, кисточка и фломастер. Сотрудники делятся на пары и с завязанными глазами рисуют дом, дерево и собаку, используя один инструмент на двоих. Разговаривать запрещено правилами игры. Совместное творчество помогает сплотить людей.

1. «Головомяч» поможет сплотить команду

Это спортивный тест, проверяющий способность работать в паре. Проводится в спортзале или на природе. Каждой паре необходимо лечь на живот напротив друг друга, положить между головами мяч и попробовать встать на ноги, не уронив мяча, держа его головами. Парное участие в соревновании помогает сплотить людей в команду.

1. Игра «Числа и письма» поможет сплотить команду

Командная игра, смысл которой заключается в построении групп людей, держащихся за руки, в различные буквы или цифры. Этот квест помогает сплотить людей в команду, учит принимать совместные решения, прислушиваясь к мнению остальных членов команды.

1. «Узел» поможет сплотить команду

Еще одна командная игра, построенная на задаче завязать узел, используя одну общую веревку. Бросать руки запрещено правилами игры, можно передвигать их по веревке. Как разнообразие игры – развязывание узла другой командой или развязывание узла, предлагаемого ведущим. Совместное решение головоломок помогает сплотить группу людей в одну команду.

1. Игра «Фигуры с углами» поможет сплотить команду

Все участники тренинга становятся в круг и берутся за руки. Задача – закрыв глаза, выстроить командой любую геометрическую фигуру сначала в виде треугольника, затем квадрата, звезды, шестиугольника и так дальше с большим количеством сторон. Разговаривать между собой запрещено правилами игры. Это тестирование лидерских качеств в сотрудниках, потому как после небольшой заминки обычно именно лидеры начинают выстраивать нужную фигуру, подтягивая за собой остальных членов коллектива. Квест развивает способность действовать в команде, помогает сплотить людей.

1. Фотомарафон поможет сплотить команду

Великолепное коллективное занятие – фотомарафон. Суть в том, что команды получают список вещей или мест, фотографии с которыми должны получиться в итоге. В команде должно быть около пяти человек, один из которых – фотограф. Старайтесь подбирать разнообразные предметы – мелкие и крупные, стандартные и нестандартные. Это может быть вывеска учреждения, кафе, фирмы, телефонная будка, столб – все, на что способна фантазия. Все предметы нужно максимально поместить на одном фото. К примеру, на одном фото вход в главный офис компании, огромный шар, эскимо и глобус. Эти задачки помогут сплотить коллектив, заставят вместе решать, как и что разместить, поднимут настроение и останутся приятным воспоминанием. Победа достанется той команде, которая разместит и сфотографирует все предметы из списка на минимальном количестве снимков.

1. «Джойстик» поможет сплотить команду

Интересная командная игра в виде соревнования. Команда становится вокруг стола, на котором лежит приз небольшого размера. Все участники по кругу берут друг друга за большой палец, который и есть джойстик. Глаза закрыты у всех, кроме последнего в цепочке. Он передает через цепочку людей направление первому, управляя движением его рук. Целью является приз, лежащий на столе, до которого первый участник с закрытыми глазами должен дотронуться пальцем. Чтобы избежать жульничества, пока у всех закрыты глаза, лучше пригласить независимого судью. Действие каждого участника в общих интересах помогает сплотить команду.

1. «Звериное семейство» поможет сплотить команду

К этой затее нужно подготовиться заранее и сделать карточки, на которых написать членов семей различных зверушек. К примеру, дедушка панда, бабушка панда, мама панда, папа панда, сын панда, дочь панда и т. д. Семейство может быть абсолютно любым. Чем больше людей занято в игре – тем лучше. Будет много различных семейств, что гораздо интереснее. Карточки раздаются участникам, они их смотрят. Ведущий дает старт игре, и каждый из участников ищет свою семью, имитируя звуки этих животных. Когда вся семья в сборе, они садятся на один стул от старшего к младшему (от дедушки к бабушке, папе, маме, сыну, дочке). Победа достается правильно севшей семейке зверей.

1. Игра «Напиши зверя» поможет сплотить команду

Все члены коллектива пишут на листке бумаги название животного, когда у всех написано – поочередно зачитывают свои записи. Далее еще раз все пишут, ничего не обсуждая друг с другом. Цель игры – написать всем одного и того же зверя. Такие тренинги выявляют оппозиционное мнение, лидера и аутсайдеров.

1. Игра «В поисках сокровищ» поможет сплотить команду

Один из самых дорогих и длительных по приготовлению квест. Можно воспользоваться готовым квестом и посетить квест-комнату. Выбрать подходящую для всех по тематике и почувствовать себя детьми, отправившимися за приключениями в поисках сокровищ, или Шерлоком Холмсом с помощниками, оказавшись в его комнате. Здесь масса вариантов. Но можно придумать и квест самостоятельно. Это поможет сплотить команду. Спрячьте задание на территории города. Сделайте подсказки из тематических загадок или мест, непосредственно связанных с компанией, где трудится данный коллектив. И подготовьте приз, за которым будут охотиться команды из 4-5 человек. Совместный поиск решений по достижению целей колоссально помогает сплотить коллектив.

1. Игра «Посчитать до…» поможет сплотить команду

Все участники называют любой порядковый номер по числу участников или больше. Каждое число называет только один член команды. Предварительная договоренность запрещена правилами квеста. Игра начинается сначала, когда кто-то повторно озвучит цифру, или затянется пауза. Каждый игрок должен хотя бы раз назвать цифру. Внимательное отношение друг к другу помогает сплотить людей.

1. «Превращение кобры» поможет сплотить команду

Очень интересный и довольно сложный квест, направленный на усиление доверия и сплоченности коллектива. Команда может быть из 10-15 человек. Время квеста − не более получаса. Проведение требует пространства, поэтому позаботьтесь заранее об освобождении места, отодвинув в сторону мебель.
В основу этого занимательного действа положена старинная бразильская легенда о серебряной кобре, страшном орудии для врага. На самом деле серебряная кобра – это народ, в котором по отдельности каждый человек слаб и бессилен, но объединившись все вместе, представляют такую силу, что не сломить. Очень похожа легенда на русскую сказку о венике, когда отец дал сыновьям по пруту, и они враз сломали их, но потом объединил пруты в веник, и поломать его было уже не под силу. Но вернемся к игре. Коллектив команды становится в круг, кладя руки на плечи предыдущего участника. Эта фигура и есть «Серебряная кобра». Закрыв глаза, каждый участник трогает спину впереди стоящего и запоминает ее по ощущениям. Не открывая глаз, все расходятся по комнате и ходят в течение минуты. Руки при этом по правилам игры должны находиться на уровне груди, чтобы не сталкиваться. По сигналу к построению, также с закрытыми глазами, коллектив создает изначальный круг. Не стоит ограничивать квест по времени, чтобы дать возможность коллективу расслабиться, сменить обстановку, насладиться игрой. Квест тренирует память, умение выходить из сложного положения, действовать совместно. Все это помогает сплотить коллектив в единую команду.
Построение в круг можно заменить любой фигурой или стать в ряд.

1. «Синхронное действие» поможет сплотить команду

Суть тренинга в одновременном выполнении каких-либо действий, не договариваясь, к примеру, поднять или опустить руки, взять ручку, сесть на стул и т. д. Главное, чтобы вместе и синхронно. Это очень помогает сплотить людей.

1. Игра «Пальцы» поможет сплотить команду

Одновременно члены команды показывают любое количество пальцев на руках. Цель – выбросить одинаковое количество всем коллективом. Этот квест помогает сплотить коллектив, учит мыслить, учитывая мнения других членов команды.

1. «Искра» поможет сплотить команду

Все участники располагаются по кругу. Нужно как можно быстрее поочередно хлопнуть в ладоши.

1. «Индикатор» поможет сплотить команду

Ведущий предлагает команде повторить за ним одно из четырех видов движений – поднять руки, присесть, разойтись в стороны и сойтись в круг. Затем показать без голоса, затем без жестов, потом без мимики и взгляда. Наблюдая за командой четко выделяются лидеры, подчиненные и нейтрально настроенные сотрудники. Анализ всех действий поможет сплотить коллектив еще больше.

1. «Осьминожка» поможет сплотить команду

Длинную веревку разрезать на части и привязать к кольцу, в которое вложен теннисный мячик. Необходимо переместить кольцо и не уронить мяч. Как вариант вместо мяча можно использовать воздушный шар.

1. «Фиксация» поможет сплотить команду

Команда размещается по кругу. Каждому участнику необходимо молча, никому не называя, выбрать из коллег, стоящих в кругу, свою пару и по команде сделать навстречу к этому человеку ровно 15 шагов, затем изобразить любую фигуру, зафиксировав ее в паре с этим коллегой. Такие тренинги выделяют лидеров и помогают сплотить коллектив.

5 необычных способов, как встряхнуть и сплотить коллектив

Темная комната поможет сплотить команду
«Диалоги в темноте». Именно так называется проект, написанный немецким исследователем А. Хайнеке в 1995 году, посвященный различным тренингам для менеджеров компаний, проводимым в абсолютной темноте в течение нескольких часов. Только для обсуждения результатов включают свет. Такой вид тимбилдинга проводится для коллективов, в которых от двух до сотни человек. Весь коллектив вслепую делится на команды, определяет размер комнаты, находит стулья, ищет другие предметы и т. д. Эти занятия помогают сплотить коллектив, выявить лидера и его оппозицию.
Виноделие поможет сплотить команду
Познакомить людей из разных компаний, у которых впереди совместная работа, лучше в неформальной обстановке, когда коллеги расслаблены и не думают о делах. Сделать это знакомство интересным, познавательным и полезным поможет тренинг «Виноделие». Многие владельцы небольших виноградников сдают их в краткосрочную в аренду различным компаниям. Занятие проводится в течение нескольких часов, за которые коллеги успевают подавить виноград, предложить свое название, узнать особенности каждого сорта и способы приготовления вина. Спустя несколько месяцев владельцы переправляют в офис коллективно приготовленное вино. Цель тренинга достигнута – все познакомились в приятной обстановке, вместе потрудились – отличный результат в бочонке, теперь им легко будет работать в новом проекте с запасом положительных эмоций. Общие занятия помогают сплотить людей.
Зомби-апокалипсис поможет сплотить команду
«Зомби не дискриминируют вас ни по расовому, ни по гендерному признаку. Они просто жрут вас, если вы не умеете работать в команде» − это девиз тренинга «Humans vs. Zombies» – самого популярного в корпоративной культуре предприятий США. Это ролевые тренинги, для которых нанимают профессиональных актеров, которые изображают зомби, а сотрудники играют роль уцелевших после катастрофы людей, пытающихся выбраться из здания и прийти на помощь миру. Этакая смесь карнавала и пейнтбола. Такие игры также популярны и на военных базах в США, так как они подчеркивают качества лидера в человеке, помогают сплотить команду, формируя привычку слушаться и выполнять команды беспрекословно.
Парилка поможет сплотить команду
В Японии крайне популярно в последнее время совместное времяпрепровождение в бане руководителя и подчиненных. Безусловно, что сотрудники одного пола. Это самый трендовый тимбилдинг последних лет. Находясь в теплой, расслабляющей обстановке горячего источника коллеги могут непринужденно беседовать совершенно на разные темы, находить общие интересы, доверять свои проблемы и находить решения. Погружение в горячий источник происходит после принятия душа и мытья волос вместе со всеми коллегами. Такое совместное времяпрепровождение помогает сплотить людей общностью интересов.
Проверка на себе поможет сплотить команду

Члены сплоченной команды привержены ее интересам больше, чем своим собственным. Люди в хорошо управляемой, сплоченной команде преданы ее интересам. У них высоко развит командный стиль и отождествление целей группы с личными интересами. Они также воспринимают группу как некую единую сущность и пытаются защитить ее от внешнего вмешательства. Это укрепляет группу, она становится способной самостоятельно справляться с проблемами и непредвиденными ситуациями. Члены группы поддерживают друг друга в процессе различных изменений, что помогает им преодолевать трудности.

Хорошо сплоченная команда имеет ряд преимуществ.

1. Возможность становления стандарта качества группы. Так как этот стандарт определяется всей группой единогласно, его легче контролировать, чем чужие стандарты, навязываемые группе извне.

2. Члены команды поддерживают тесные рабочие контакты. Работая в группе, люди учатся друг у друга. Скованность и затягивание работы, вызванные незнанием или неосведомленностью, уменьшаются по мере того, как происходит взаимное обучение.

3. Члены команды ознакомлены с деятельностью друг друга. Этим достигается возможность продолжения работы даже после ухода одного из сотрудников.

4. Возможно внедрение в практику группы безличного программирования. Созданная программа должна быть собственностью всей команды, а не отдельной личности.

Безличное программирование означает определенный стиль работы, при котором проекты, программы и документация считаются собственностью всей группы, а не отдельного человека, который занимался их разработкой. Если разработчики воспринимают свою работу именно таким образом, они охотнее отдают ее на проверку другим членам группы, легко воспринимают критику, стремятся работать над усовершенствованием системы. При этом команда разработчиков становится более сплоченной, так как каждый чувствует себя в ответе за разработку всей системы.

Кроме того, что безличное программирование улучшает качество системной архитектуры, программ и документации, оно также совершенствует взаимоотношения внутри группы, стимулирует непринужденное обсуждение задачи, независимо от социального положения, опыта и пола. В ходе выполнения проекта члены группы более активно поддерживают рабочие отношения между собой. Все эти факторы содействуют сплоченности и тому, что каждый работник воспринимает себя как часть команды.

Многие факторы могут оказать влияние на сплоченность группы, в том числе организационная культура и выражение личностных качеств в группе. Менеджеры могут развивать сплоченность несколькими путями. Можно организовывать социальные мероприятия для работников и их семей. Можно привить группе чувство самобытности, для чего ее надо назвать, определить сущность команды и сферу ее деятельности. Менеджеры должны проводить мероприятия (например, игры и спорт), прямо направленные на создание команды.

Однако по своему опыту могу сказать, что наилучший способ воспитать дух команды - дать возможность каждому почувствовать, что он несет определенную долю ответственности и что ему доверяют, а также гарантировать доступ к проектной информации для всех членов группы. Иногда менеджерам кажется, что они не должны раскрывать определенную информацию. Однако такая линия поведения будет постоянно создавать в группе чувство недоверия. Простой обмен информацией - самый дешевый и эффективный способ дать людям почувствовать себя частью команды.

Однако в сильных и сплоченных группах также могут возникнуть проблемы.

1. Неосознанное сопротивление смене лидера. Если лидера сплоченной группы требуется заменить кем-то со стороны, члены группы могут сообща выступить против нового лидера. Работники тратят много времени, сопротивляясь изменениям и новшествам, предлагаемым новым лидером, при этом постепенно падает производительность труда. Поэтому по возможности следует назначать нового лидера из состава группы.

2. Групповая мысль. Это название ситуации , в которой ценные рабочие качества членов группы разрушаются в результате преданности команде. Выдвижение альтернативных предложений заменяется приверженностью нормам и решениям группы. Любая идея принимается, если большинству это выгодно, альтернативы при этом не рассматриваются.

Чтобы избежать проблемы групповой мысли, нужно организовывать официальные заседания, где члены команды будут вынуждены так или иначе высказывать собственные мысли. Также можно пригласить независимых экспертов для анализа решения группы. Команда должна состоят из людей, которые способны дискуссировать, задавать вопросы и не обращать особого внимания на устоявшееся положение. Во время дискуссий такие люди выступают в качестве яростных спорщиков, постоянно подвергая сомнениям решения группы, побуждая тем самым членов группы обдумывать и оценивать свои действия.

Общение в группе

Для группы по разработке программных продуктов просто необходим развитой коммуникационный фактор, т.е. общение и хорошие средства связи между членами группы. Работники должны информировать друг друга о том, как идет их работа, о решениях, которые предпринимались в отношении проекта, и тех необходимых изменениях, которые ценности, поскольку работники лучше начинают понимать мотивацию своих коллег, их слабые и сильные стороны.

На эффективность общения могут оказать влияние следующие показатели.

1. Размер группы. Чем больше группа, тем труднее обеспечить постоянное общение между ее членами. Показатель односторонних связей в группе вычисляется по формуле п х(п - 1), где п- размер группы. Из этого можно понять, что в группе из 7-8 человек могут быть люди с низким показателем связей. Различие в социальном положении членов группы приводит к появлению большего количества односторонних связей. Члены группы с более высоким положением в обществе чаще доминируют в общении со своими стоящими ниже коллегами, которые, в свою очередь, неохотно идут на контакт или высказывают критические соображения.

2. Структура группы. Работники, состоящие в группах с неформальной структурой, легче общаются между собой, чем в группах, которые имеют определенную официальную иерархию в отношениях. В последних общение происходит четко в иерархической последовательности (в ту или иную сторону). Сотрудники на одной и той же иерархической ступеньке могут вовсе не общаться между собой. Это в основном проблема широкомасштабных проектов, включающих несколько групп по разработке программных продуктов. Если в таком проекте сотрудники разных отделов общаются только через своих менеджеров, это может привести к запаздыванию в проведении работ и недопониманию друг друга.

3. Состав группы. Если в группе много людей с похожими личностными характеристиками, они могут конфликтовать друг с другом, вследствие чего может значительно снизиться уровень общения в группе. Лучше всего люди общаются в смешанных разнополых группах , чем в однородных по полу. Среди женщин преобладает внешняя ориентация, поэтому в группе они служат своего рода регуляторами взаимоотношений, облегчающими общение.

4. Рабочее окружение. Правильная организация рабочего места- основополагающий фактор в развитии или торможении коммуникационных связей в группе.

Организация группы

Небольшие команды программистов лучше всего организовывать в легком неформальном духе. Лидер участвует в работе над программным продуктом наравне с другими членами группы. Техническим лидером может стать человек, который лучше всего будет управлять процессом разработки. Неформальная группа всегда обсуждает предстоящую работу со всеми членами коллектива, а задания назначаются в соответствии с возможностями и опытом конкретного сотрудника. Высокоуровневое проектирование системы осуществляется старшими специалистами, проектирование низкого уровня предоставляется тому сотрудник, который назначен на выполнение конкретного задания.

Работа неформальных групп может оказаться чрезвычайно эффективной, особенно если большинство членов группы опытные и квалифицированные специалисты. Группа функционирует в качестве демократического образования, где решения принимаются большинством голосов. В психологическом плане это порождает дух команды и, следовательно, приводит к укреплению сплоченности и повышению производительности труда. Неформальная организация группы может оказать медвежью услугу в случае, если группа состоит из неопытного или некомпетентного персонала. Возникает нехватка руководящего звена, способного управлять работой, что приводит к недостатку координации работ и, возможно, к провалу проекта.

Бек (Beck, ) в своей книге по "экстремальному" программированию описал довольно интересный способ неформальной организации группы. Согласно такому подходу решения, которые входили в круг полномочий менеджера (например, вопросы графика работ), передаются в обязанность коллективу. Программисты работают над кодом в парах и принимают на себя коллективную ответственность за разрабатываемые программы. Согласно результатам отчетов этот механизм подбора группы работает достаточно хорошо. Однако, по моему мнению, данный подход, как и метод "чистая комната" (см. главу 19), для достижения успеха требует участия высококвалифицированного персонала с сильной личностной мотивацией.

Я полагаю, что наиболее сильное влияние на продуктивность труда оказывают личные качества сотрудников (к обсуждению этого вопроса я вернусь в главе 23). Чтобы использовать высококвалифицированный персонал с наибольшей отдачей, многие специалисты предлагают строить группу вокруг одного высококвалифицированного ведущего программиста. Основной принцип такой организации состоит в том, чтобы компетентный и опытный сотрудник отвечал за разработку всего программного продукта. Ведущего программиста не следует загружать рутинной работой, ему наоборот нужна хорошая поддержка в решении вопросов административного и технического плана. Такого сотрудника также следует избавить от излишнего общения со специалистами вне группы (рис. 2).

Рис. 2. Команда с ведущим программистом

Основными членами (ядром) команды ведущего программиста являются следующие лица.

1) Ведущий программист, который берет на себя основную ответственность за разработку, программирование, тестирование и внедрение системы.

2) Опытный помощник (заместитель) ведущего программиста, чья роль состоит в поддержке ведущего программиста и аттестации программной системы.

3) Администратор, который принимает на себя всю канцелярскую работу, связанную с проектом (например, управление конфигурацией, заключительные процедуры)

В зависимости от типа и размера прикладной задачи, из совокупности специалистов могут быть приглашены профессионалы в качестве временного или постоянного персонала для работы в команде. Это могут быть администратор, специалист по инструментальным средствам разработки ПО, специалист по операционным системам или языкам программирования, специалист по тестированию систем.

Обоснованием такого подхода может служить следующее: сколько специалистов по программному обеспечению, столько различий в способностях программирования. Уровень производительности труда (по условной шкале от наилучших до наихудших программистов) может разниться в 25 раз. Поэтому нужно с наибольшей эффективностью использовать возможности лучших работников, обеспечив им оптимальную поддержку. Хотя идее команды ведущего программиста уже более 25 лет, она все еще остается одним из эффективных способов организации небольших групп программистов.

Если вы можете подобрать нужных людей, то организация группы по такому принципу приведет к успеху. Однако и в таких группах есть свои проблемы.

1. Талантливые разработчики и программисты встречаются нечасто. А организация группы основана на самом компетентном ведущем программисте и его помощнике. Если они совершают ошибки, их решения не с кем обсудить. В демократической группе, наоборот, каждый может обсудить решение и таким образом обнаружить ошибки и избежать их.

2. Ведущий программист ответственен за полное выполнение проекта и может также взять на себя заслуги в случае успеха. Однако члены группы могут с этим не согласиться, если их роль в проекте не будет признана в достаточной мере. В таком случае не удовлетворены их потребности в оценке, так как все заслуги будут приписываться ведущему программисту.

3. Возможность невыполнения проекта в случае болезни или увольнения ведущего программиста и его заместителя. Руководители проектов могут не согласиться на такой риск.

4. Организационная структура компании может оказаться не способной обеспечить подобный тип группы. Большие компании, как правило, имеют хорошо развитую служебную иерархию, поэтому назначение ведущего программиста со стороны может оказаться достаточно трудной задачей. А в компаниях небольшого размера практически невозможно выделить одного сотрудника на выполнение единственного задания.

Поэтому структура групп с ведущим программистом может оказаться для организации весьма рискованной идеей. Однако из нее можно вынести кое-что действительно полезное: необходимо поддерживать талантливых программистов, выделяя для них помощников, администраторов и т.д. Таким образом можно использовать способности одаренных сотрудников наиболее эффективно. Назначение узкоспециализированного специалиста на короткие промежутки времени в отдельные группы разработчиков может стать эффективнее использования программиста с большим опытом на протяжении долгого периода времени в работе над одним проектом.

Когда приходит беда, у нас не говорят: «Это из- за тебя». У нас говорят: «Я с тобой» *** Сплоченная команда

ВЫ знаете, каково население города, в котором вы живете? В Минске, например, около 2 млн. А знаете, сколько в городе по-настоящему сплоченных коллективов, начиная от коммерческих холдингов и заканчивая маленькой “ячейкой общества”?

Судя по уровню безработицы, росту популярности кадровых агентств, активности в разработке инструментов мотивации, увеличению семейных конфликтов и распространяющемуся “угарному” духу наплевательства, можно утверждать, что есть все основания для сегодняшней темы.

На этой неделе разговорились с сотрудником, почему так часто срываются назначенные встречи. Создается впечатление, что надежнее договориться на встречу с конкурентами, чем со своими. И знаете, друзья, на что он сослался? На эмоциональное состояние.

По его словам каждый 4-й белорус страдает разной степенью депрессии. Прозвучала мысль, что вероятность срыва договоренной встречи пропорциональна скученности облаков на небе. Вам не кажется это странным?

А как чудесно все начиналось

Родившись, мы попали в команду. Очень надеюсь, что к тому моменту ваши ближайшие взрослые сохранили для вас атмосферу любви и заботы. Именно сохранили и передали от своих родителей, которые тоже получили ее от таких известных предков как Ной Ламехович и его супруга.

Нас “зачислили в штат”, зарегистрировали, окружили неимоверным вниманием. Со временем, развиваясь в способности рассуждать, мы могли уже сознательно влиять на микроклимат в семье, содействуя сплоченности. Вы помните как это было?

Приходя в новый коллектив, будь то начальная школа, ВУЗ или рабочая группа, мы настраивались на укрепление сплоченности новой для нас команды. Мы отстаивали ее интересы, бегали на различные дистанции ради ее победы, жертвовали сном и сбережениями.

И вдруг, что-то надломилось. То ли горе-руководитель сплаховал, то ли чужая инертность подставила всю команду… В общем, в дверь разочарования постучалась депрессия.

И теперь уже не хочется ничего, кроме солнышка на небе.

Как выглядит сплоченная команда

Талант выигрывает игры, а командная работа — чемпионаты *** Майкл Джордан

Очередная еженедельная планерка. Вы приходите минут за десять до начала. Сотрудники уже что-то обсуждают. Неожиданно один из них кидает в вашу сторону вопрос, удалось ли вам выполнить его поручение и с каким результатом. Вы думаете, а почему бы сразу меня при всех не спросить “тебе можно доверять или нет?”

Другая ситуация. Вы появляетесь на пороге дома уставшей в надежде немного отдохнуть после трудного дня. Но ваш супруг, не уведомив вас, организовал прием гостей. Появятся ли у вас мысли о том, что он вас ни во что не ставит?

Подобные мысли, друзья, лишь звоночки — над сплоченностью необходимо поработать.

В целом термин “сплоченность команды ” зародился не в спортивной среде. Он чуть-чуть не дотягивает до таких понятий как “преданность” и “лояльность”.

Это некое единодушие и чувство локтя. Спаянность личностей, слитность, привязанность настолько сильная, что можно говорить “я и он — одно”. Хотелось бы вам стать частью такой команды?

Тогда делайте ставку на отношения и только потом на функциональность. Сначала живые люди, потом достижения.

Выполняя , я общался с отличными специалистами в одной отрасли, но как люди они все были разные. Набирая в команду сотрудников, мне нужны были не просто спецы (если человек приходит с заявлением, что он спец в определенной сфере, у меня нет оснований ему не доверять; в противном случае его аферистские наклонности быстро обнаружатся во время работы).

Мне нужны люди, способные на преданность. Я должен быть уверенным, что никто из тех кого я нанимаю не станет расшатывать уже построенное “здание”. И тут возникает резонный вопрос:

Из каких людей состоит сплоченная команда

Если вам нужна команда, которая выиграла бы прыжки в высоту, вы ищете двоих, которые могут прыгнуть на 2,5 метра, а не пятерых, которые способны прыгнуть на полметра каждый *** HR-агент

Возможно у вас, дорогие друзья, есть свои стандарты для проведения ассессмента. И если они срабатывают, я только рад. Мой стандарт — личный интерес и доверие, препятствующие зашкаливанию негативных эмоций.

Сплоченность команды очевидна, когда люди, принадлежащие к ней не боятся проявить внимание к “личному” своего сотрудника. Если отношения уже построены, нет никаких опасений нарваться на грубое “не твое дело”. А доверие предотвратит от негативных приписок, мол, “почему он интересуется этим, что ему от меня надо на самом деле?”

Способность откровенно поговорить, сохраняя при этом такт и эмоциональную уравновешенность, не просто хороший признак, а желанное свойство любого сплоченного коллектива.

Каков уровень коммуникации в вашей команде, как часто теряется контроль над эмоциями (и совсем не обязательно, что речь здесь идет о рабочем коллективе). Даже если вы далеко не управляющий и ваши полномочия очень ограничены, вы всегда можете внести изменения своим положительным примером. А я лишь напомню

1. Кто медлен на гнев, тот весьма проницателен, а нетерпеливый превозносит глупость

Кому-то совет — подумать прежде, чем говорить — покажется банальным до занудства. И все же, дорогие друзья, вспомните, легко ли мы находим время на обдумывание или слишком торопливы на слова?

А если все-таки нам удается вопреки нарастанию эмоционального градуса думать, то над чем? Может, над такими вопросами: насколько значима настоящая причина для негодования, каковы подлинные цели текущего диалога?

2. Разумный воздержен в словах своих, и благоразумный хладнокровен

Холодность обычно непривлекательна. Но если горячность в разговоре очевидна, почему бы не взять на себя ответственность и не остудиться?

3. Глупый весь свой дух выплёскивает, а мудрый хранит его спокойным до конца

Представьте, как подобно гейзеру булькает в кастрюле каша. Ласково и аппетитно она выглядит только в спокойном состоянии. Иной раз, когда мы расстроены, мы говорим больше, чем хотим, а потом приходится сожалеть. Не мудрее ли “до конца” напряженного диалога сохранять спокойствие?

4. Ненависть приводит к раздору, а любовь прощает все ошибки

Единственное отличие рационального диалога от судебного процесса в том, что последний сконцентрирован на прошлом. Легкость, с которой припоминаются прошлые обиды, помимо прочего указывает на явные проблемы с доверием.

Как видите, друзья, сплоченная команда — дело непростое. Но если таких команд в городе будет больше, тогда и текучесть кадров и распад семей, а может и распространенность депрессии сократились бы в несколько раз. Вы со мной согласны?

Тут должна быть какая-нибудь сильная цитата Френка Андервуда про сильную команду, но, чёрт возьми, ничего не нашёл. Поэтому давай перейдем от высокопарных демагогий к практике.

Итак, для любых великих свершений нужна хорошая команда. Кроме того, команда должна быть сплочена, скована одной цепью и связана одной целью. Галера, на которой гребцы гребут вразнобой, далеко не уплывёт, вы, скорее, отправитесь со своими амбициями к той кошмарной рыбе из трэшового советского мультика, в котором русалка с рыбьей головой пела: «Оставайся, мальчик, с нами, будешь нашим королём». Но нормальные чуваки не хотят быть королями какого-то там днища, поэтому выхватывают меч из ножен, вскакивают на щит и призывают свою армию сплотиться. А как призывать? Сейчас узнаем.

Этот текст посвящен не только начинающим бизнесменам, но и всем тем, кто мечтает собрать вокруг себя сильную команду. И не важно, что у вас: рок-группа с гаражом и большими амбициями, любительская футбольная команда, команда КВН. Методы везде одинаковые.

Персонал предприятия – это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не как скопище ярких личностей.
– Ли Якокка –

Свои люди

Если хочешь сформировать именно команду, то относись с огромной тщательностью к подбору новых людей. Они должны быть не просто профессионалами, но и мыслить одинаково с тобой. Только свои люди понимают всё с полуслова, и это сильно экономит время. Не придётся тратить время на знакомство, интеграцию и освоение. Привыкание пройдёт гораздо быстрее. Пускай ты возьмешь ударника похуже, но зато он будет тебя понимать и двигаться с тобой в одном направлении. А техника – дело наживное.

Если твоя команда будет, словно сборная по футболу, состоять из игроков разных клубов, то раскол неизбежен. Когда все слеплены из одного теста, то риск повторить судьбу Beatles и распасться сводится к 13,9%. Подсчитано научно доцентом кафедры бессмысленных подсчётов Викентием Жабо.

И, пожалуй, главная причина, почему нужно искать именно своих людей, в том, что они дадут тебе ценный совет. Зная поставленную цель, прекрасно понимая, на что вы ориентируетесь, они смогут давать грамотные советы. Иначе это превращается в шапито, всё равно что старая библиотекарша будет подсказывать, как работать в С++.

Однако помни, что стоит избегать единомыслия. Нет, не нужно спорить, все должны быть охвачены единой целью, но у них должны быть свои варианты решения проблемы, которые они смогут предложить.

Реальные цели

Если на вопрос: «Какие цели, босс?», – ты скажешь: «Ну, чтобы денег было много, там, богатства, чтобы нас знали. Ну чё-нибудь такое», – то наш тебе совет – завязывай со своими проектами прямо сейчас. Видишь ли, команда сможет сплотиться, только зная поставленную цель. И цель эта должна быть сформулирована точно, изящно и доступно, чтобы ни у кого не возникало вопросов. Иначе у разных членов твоей команды будет разное видение ситуации, и каждый начнёт достигать «богатства и славы» своим способом, чаще всего противоречащим общей работе.

И самое главное, цели должны быть реальными: не воздушные замки под названием «Светлое будущее», а шаг за шагом, преодолевая одну вершину за другой. Может быть, в далёкой стране дивных эльфов и есть создания, которые с ходу и за неделю приведут команду к успеху, но, увы, в этом мире такое возможно только после долгих лет совместной работы.
И самое главное, всегда подстраивай команду к конкретным ситуациям.

Поощрения

Безусловно, в настоящей команде многие работают не только за доброе слово, пышный корпоратив, идею, друг за друга, за своего руководителя. Команда прекрасно понимает: если результат интересен с нематериальной точки зрения, его достижение – это безусловная победа всего коллектива и любого его члена. Более того, каждый участник четко осознает свою роль в достижении этой победы. Но тем не менее, до славных времён нужно дожить, а людям деньги нужны в данный момент. А если их стремления поощряют звонкой монетой, добрым словом или какой другой премией, то появляется стимул трудиться. Доброе слово и собаке приятно, а внимание лидера – людям всех возрастов. Но главное – делать это своевременно, иначе закрадутся сомнения. Помни, успех общий, но похвалу нужно выражать лично.

Удержать всех

Чилийские социалисты пели: «El pueblo unido jamás será vencido», – или по-нашему: «Пока мы едины, мы непобедимы». А потом начинается страшное: команда и компания устают друг от друга и норовят расстаться, подорвав монолит слаженного коллектива. Ещё хуже, когда они уходят к конкурентам. Случаи с уходом на повышение рассматривать глупо, ради этого человек во многом и старался.

Почему люди уходят? Причин много, всё зависит от того, чем вы занимаетесь. Некоторые из-за денег: опыта они набрались, теперь можно перейти в контору побогаче. Некоторые просто устают и не видят смысла дальнейшего сосуществования, хочется сменить антураж. Обычный кризис. Вот тут самое сложное: ты должен убедить сотрудника в том, что лучшие времена впереди, что он действительно невероятно ценный член экипажа. И что скоро, когда вы придёте к своей цели, все мытарства будут компенсированы. Будь дипломатичен и внимателен к «братьям по оружию». Но знай и меру, чуть что – они сядут на шею.

Командная культура

В бизнес-сфере её ещё называют «корпоративной», но мы-то говорим не только про бизнес. И это очень важно, потому как, несмотря на цели и общность интересов, люди разные. Они пришли из разных семей, разных учебных заведений, и взгляды на жизнь у них разные. И иногда наступает тот самый момент, когда вы собираетесь вместе, и в их головах начинает зреть мысль: «Как бы свалить побыстрее из круга этих идиотов».

А ведь вас должно объединять что-то, кроме банальной цели и непосредственной работы. В спорте команду объединяют цвета и болельщики, в политических партиях – идеология. Что будет объединять вас? Это ты должен решить сам. Но сам факт наличия коллектива, у которого есть легенда и хоть какое-то общение между собой, привлекает больше, нежели простая контора. Вы не должны быть Pink Floyd, которые на репетициях в последние годы существования даже не здоровались друг с другом. Там, где есть командная культура, появляется гарант того, что вы не распадётесь к чертям собачьим в ближайшие 2 месяца и будете трудиться ради общего блага в поте лица до последнего предсмертного писка.

Личный вклад

Этот совет в большей мере подходит тем, кто сплотил команду на финансовой ниве. Если у вас группа или кружок юных поэтов, то здесь нужен другой подход, более традиционный, основанный на равенстве.

А в бизнесе и других местах, в которых ты играешь роль ярко выраженного лидера, избегай панибратства, мягкости и прочих нежностей, устанавливай отношения через результаты. Люди, которые достигают нужных результатов, имеют хорошие отношения с другими людьми. Они в своей работе нацелены на общее дело и выполняют свои обязательства перед всем коллективом. Доброта и нежность без результатов смысла не имеет, это лицемерие и иждивенчество.

На себя посмотри

Будь примером для своей команды. Ты эту кашу заварил, ты, в случае чего, её и будешь расхлёбывать. Ты должен быть примером для своих работников, чётким, трудоголическим примером, воплощением ответственности, идейности и трудоспособности. Твори, мучайся, живи в бешеном темпе!

И ещё, знаешь, почему апостолы так успешно сеяли христианство в Европе? Потому что они хорошо знали слабые и сильные стороны своих соратников и поэтому могли правильно распределить их обязанности. Ещё те психологи. Тебе следовало бы также взять на заметку это давно забытое искусство.

Прошло то время, когда идею о том, что консолидированный персонал является ведущим ресурсом компании, нужно было специально обосновывать и доказывать. Сейчас с этим согласны все – и руководители, и консультанты.

Но, увы, не все так просто! Постепенно накапливается опыт, показывающий, что сплоченная команда не всегда способна работать хорошо. Напротив, в некоторых случаях сплоченная группа сотрудников имеет невысокую эффективность и допускает серьезные ошибки в своей работе.

Возникают сомнения: не по привычке ли мы говорим, что для успешного бизнеса необходима консолидированная команда? Нужно ли всегда стремиться создавать команду, в которой культивируются преданность компании, непререкаемый авторитет руководства, отсутствие критики и конфликтов, взаимозаменяемость и взаимовыручка, наконец, стабильность персонала, когда из компании (или подразделения) никто не хочет увольняться?

Не является ли более правильным подход, при котором не требуется во что бы то ни стало объединять персонал, а рассматриваются конкретные цели , для достижения которых необходима именно сплоченная команда, и другие цели , для успешной реализации которых тотальной сплоченности команды желательно избегать?

Чтобы ответить на эти животрепещущие вопросы, сначала разберемся в терминологии. Известно, что консолидация, сплоченность, интеграция – это особенности взаимодействий работающих людей, отражающие степень согласованности их усилий для достижения поставленных целей и решения производственных задач.

Факторами групповой консолидации или сплоченности выступают сходство между работниками во взглядах, ценностях и интересах, а также наличие в группе условий и возможностей для реализации интересов и целей всех ее членов.

Если за основу взять присутствие в любом коллективе формальной (деловой, официальной) системы взаимодействий, то можно говорить о сплоченности как обязательном условии совместной деятельности людей по решению проблем, их готовности к взаимопомощи и взаимовыручке.

Если же в качестве основы выделять неформальную систему взаимоотношений, присутствующих в любой команде, то эмоциональными коррелятами сплоченности в команде выступают привлекательность и позитивная оценка сотрудниками друг друга, наличие общих групповых ценностей и интересов, норм и правил поведения, низкий уровень конфликтности.

И теперь важный вопрос: когда можно утверждать, что консолидированная команда является более эффективной , нежели команда с низкими показателями сплоченности?

Единая команда отличается устойчивыми неформальными отношениями и стабильной групповой динамикой, низкой текучестью, хорошей психологической атмосферой, положительными взаимными оценками людей. Поэтому, если цели сохранения достигнутых показателей являются для компании ведущими, то сплоченная команда – это хорошо.

Консолидированная команда будет успешной и готовой к слаженным действиям в напряженных, экстремальных, аварийных и форс-мажорных обстоятельствах, когда требуется получение результата и быстро, при минимальных временных затратах.

Если в сплоченной команде есть сильный лидер, которому она подчиняется и которому доверяет, группа сотрудников может быть готова к серьезному "рывку" в развитии, достижению высоких профессиональных результатов в условиях острой конкуренции и также лимита во времени.

Итак, сплоченная команда действительно эффективна, но при достижении определенных целей. В каких же ситуациях возникают отрицательные последствия групповой сплоченности ?

Для иллюстрации негативного влияния фактора сплоченности на эффективность работы команды консультанты нередко приводят пример с трагическим взлетом космического корабля "Челленджер" 28 января 1986 г. в штате Флорида (США). Через несколько минут после старта корабль взорвался в воздухе. В результате работы Президентской комиссии по расследованию причин взрыва было выявлено, что инженеры, обеспечивающие техническую сторону проекта, возражали против взлета. Однако к их мнению не прислушались, поскольку преобладающими остались установки на то, что "коллективный разум" не ошибается, и на групповой патриотизм. В результате анализа был сделан вывод о том, что в консолидированной команде возникает феномен группового мышления, а у работающих людей проявляется склонность переоценивать свои возможности и формируется стремление к необоснованному риску.

И, действительно, в консолидированной группе возникают условия для формирования единообразия в выработке идей и подходов к решению задач. Этот факт объясняется тем, что совместно работающим людям важно сохранять и поддерживать позитивную атмосферу и хорошие отношения между собой, поэтому они стараются больше хвалить друг друга и избегают критики, чтобы не обидеть кого-то. В сплоченной группе по степени значимости для сотрудников желание иметь хорошие отношения часто преобладает над профессиональной ответственностью.

В результате критическая оценка принимаемых решений в такой команде может либо не проявляться, либо вообще отсутствовать. Критически настроенный работник в консолидированной команде чаще всего молчит и "не возникает" со своими замечаниями. Он говорит примерно так: "Мы работаем вместе уже много лет! Хорошо знаем друг друга, вместе ходим на обед и в гости друг к другу. Можно сказать, живем одной дружной корпоративной "семьей". Да, в рассматриваемом проекте есть недостатки, но зачем говорить об этом и огорчать коллег? Лучше промолчать, может быть, ничего плохого не произойдет!" По-человечески такой подход понятен, но нередко вследствие таких настроений в сплоченном коллективе возрастает вероятность возникновения и повторения ошибочных решений и действий.

В консолидированной команде формируется мотивация сотрудников не к низкой, но и не к высокой производительности труда. В группе проявляется стремление к средней эффективности, в результате которой в команде нет сильно отстающих, но нет и профессиональных "звезд". Люди рассуждают примерно так: "У нас все хорошо, наша компания стабильная и известная на рынке. Зачем "выматываться" на работе?" К сотруднику с высокой мотивацией к успеху может проявляться такое отношение: "Что он так старается? Что ему, больше других надо?"

Тенденция к усредненности практически всегда характерна для сплоченных коллективов, из которых постепенно увольняются как очень "слабые" работники, так и очень "сильные".

Активные и независимые работники нередко чувствуют в сплоченном коллективе "пресс" и давление групповых норм, и, вследствие этого, говорят о зажатости и отсутствии свободы в самовыражении. Они не могут высказать свое мнение, если оно расходится с групповыми установками. Они не могут быть самими собой, поскольку обязаны постоянно играть социальные роли, соответственно принятым в данной группе правилам и нормам.

В консолидированной команде затруднена адаптация новых сотрудников, принятых на работу, особенно тогда, когда в компании нет культуры наставничества. Новые сотрудники адаптируются в сплоченном коллективе длительный период потому, что им приходится досконально "выучивать" социальные нормы и усиленно контролировать свое поведение, чтобы "не ошибиться". Поэтому успешность адаптации новых сотрудников в сплоченной команде зависит не столько от их профессиональной компетентности, сколько от их гибкости и способности "подладиться" под руководителя и неформальных лидеров. Поскольку известно, что высококлассный специалист обладает самостоятельностью и независимостью в суждениях, в компании остаются больше адаптивные, а не "звезды".

Пример из российской практики бизнеса. Только что назначенный, новый руководитель столкнулся с тем, что его подчиненные критикуют клиентов, работают "спустя рукава", сопротивляются введению прогрессивных технологий. На переговорах с заказчиком он обратил внимание на одного из переговорщиков – молодого сотрудника, обладающего аналитическим умом и жестким, бескомпромиссным характером.

Особенно его привлекла способность молодого человека объективно формулировать проблему, выявлять имеющиеся ошибки и непреклонно отстаивать свою позицию. Руководитель подумал, что именно такого сотрудника он бы хотел иметь в своем подразделении. Через какое-то время он пригласил этого сотрудника к себе и первое время был доволен.

Однако через несколько месяцев в подразделении вспыхнул конфликт. Персонал обвинял нового работника в повышенной конфликтности, а сотрудник, в свою очередь, говорил о том, что в компании нет конструктивной работы, а есть тихое, благостное "болотце", т.е. застой.

Перед руководителем встал вопрос: что делать? У него был выбор: либо сохранить хороший климат в подразделении, который присутствовал до прихода нового сотрудника, либо, защитив последнего, смириться с ухудшением отношений между сотрудниками. В первом случае он должен был смириться с тем, что в подразделении остается низкая производительность, но зато практически нет конфликтов. Во втором случае после прихода активного сотрудника-инноватора можно было ожидать ухудшения атмосферы в компании и даже увольнения некоторых работников, давно работающих в компании. Что лучше?

В консолидированной команде, особенно после достижений и успехов, могут быть затруднены дальнейшие инновации, поскольку они связаны с изменениями в положении и статусе сотрудников. Кроме того, напомним, что не только формальная, но и неформальная система отношений в сплоченной группе имеет тенденцию к стабилизации и сопротивляется изменениям.

Например, руководство компании приняло решение о внедрении новых технологий на производстве. Владимир Николаевич несколько лет был начальником производственного отдела и сделал много полезного для компании. Внедрение новых технологических программ воспринимается им как угроза своему стабильному положению. Он знает, что внедрение нового часто связано с уходом или понижением руководителя. Кроме того, уйдут или будут смещены с ключевых должностей его заместитель и ближайшие помощники, которых он сам принимал на работу и "выращивал". Естественно поэтому, что на всех совещаниях Владимир Николаевич выступает против новых технологий в своем производстве.

Может быть и по-другому. Допустим, что компетентность Владимира Николаевича настолько высока, что введение новых технологий его не пугает и он сохранит свою должность. Однако для обслуживания новых технологических программ, скорее всего, будут приняты новые сотрудники (или обучены старые). Поэтому, даже если кардинальной перестройки формальной структуры подразделения не произойдет, неформальные отношения обязательно изменятся, поскольку появится новый лидер, который будет формировать свой "кабинет" единомышленников.

Особенно ярко это будет проявляться, если пришедшие в компанию сотрудники, владеющие новыми технологиями, – молодые люди, а Владимир Николаевич и базовый персонал компании – зрелые работники, например после 45-ти. Молодежь поднимет "знамя" борьбы за все новое и прогрессивное и будет активно теснить "стариков". В свою очередь, "старики" будут выстраивать конкурентную "защиту".

Поэтому нередко инновации в компании связаны со снижением сплоченности, повышением напряженности и уровня конфликтности.

Взаимопомощь и взаимозаменяемость часто обозначаются важными характеристиками сплоченной команды. Однако при высочайших современных требованиях к профессионализму, компетентности и опыту работников, групповая установка на взаимозаменяемость может не столько помогать, сколько вредить делу. Кем можно "заменить", например, опытного руководителя, бухгалтера или юриста? Каким образом можно "заменить" годы их обучения и практической работы, сконцентрированные в их знаниях и навыках? Наконец, можно ли вообще "заменить" опыт достижений и неудач, который у каждого работника – свой, уникальный и неповторимый?

Итак, высокая эффективность и "выживаемость" команды в бизнесе связаны не с тотальным единообразием мнений и стилей, а именно с многообразием и разнообразием позиций, точек зрения, идей и подходов к решению проблем. Именно поэтому смешанные, гетерогенные команды по возрасту, полу и профессиональной принадлежности являются более эффективными, нежели гомогенные. Другими словами, команды, в которых собраны сотрудники, отличающиеся друг от друга различными подходами к решению проблем, опытом, профессиональной принадлежностью и уровнем компетенций, будут более успешными, нежели команды с единообразными подходами.

Конечно, креативные команды имеют меньшую консолидацию, нежели команды с одинаковым подходом к работе, но сама по себе консолидация как феномен вряд ли является ценностью для компании. Не следует забывать, что главная ценность бизнеса – это развитие и продвижение компании на рынке.

И все же, высокая конфликтность и "конкурентные войны" никому не нужны. Что же делать?

Ответ состоит из двух частей.

Первая: необходимо формировать новую культуру деловых взаимодействий в компании.

Вторая: поддерживая выступления конструктивного и профессионального критика в коллективе и культуру различия во мнениях, необходимо периодически эмоционально "разгружать" и "мирить" сотрудников.

Разберем последовательно каждую часть этого ответа.

При целевом формировании новой культуры деловых отношений в своей команде у руководителя возникают следующие задачи.

Становится актуальной задача формирования групповых норм взаимодействия между сотрудниками, связанных с их толерантностью (терпимостью) друг к другу, конструктивного принятия и понимания другой точки зрения, в том числе и критической. Эта задача решается непосредственно руководителем: он сам демонстрирует объективный стиль в управлении, ко всем сотрудникам относится соответственно результатам их работы, не выделяет "фаворитов", поддерживает конструктивного критика, не раздражается, не кричит и всегда сохраняет бодрое состояние духа.

Возникает вторая задача учета психологической совместимости людей по возрасту, полу, ценностям, происхождению, темпераменту, стилю мышления и реализуемых социальных ролей. Другими словами, если в профессиональном плане людям приходится вести дискуссии и спорить, то в личностном плане они должны быть хорошо совместимы между собой. Эта задача решается Службой персонала при приеме новых сотрудников, а также формировании работающих команд.

Третья задача, которая встает перед руководителем, связана с его умением эффективно управлять деловой конкуренцией .

Эмоциональная "разгрузка" активной и успешной команды периодически необходима. Люди должны иметь возможность "выпустить пар", желательно в непроизводственных и "безопасных" условиях. Накапливающаяся раздражительность и психологическая усталость от общения друг с другом никуда не исчезает, и будет значительно лучше, если эмоциональные разрядки будут происходить не на работе, а в другом месте.

"Другое место" – это выездные разгрузочные, эмоционально позитивные и увлекательные мероприятия и тренинги.

Пример из практики российского бизнеса. Молодая команда, в которой работают около тридцати человек, в основном мужчин, добивается очень высоких результатов. Однако через какое-то время руководитель заметил, что на совещаниях более 30% времени уходит на конфликты, взаимные обвинения и "личные разборки". В работе также начали происходить "пробуксовки", когда после принятия решения серьезно тормозилась его реализация. Люди обвиняли друг друга, оправдывались, но делу это не помогало.

Руководитель принял правильное решение вывезти сотрудников в пансионат и организовать тренинг по стресс-менеджменту.

Тренинг проходил в живописном месте летом в выходные дни. В первый день до обеда участники пикировались друг с другом при проигрывании игр и упражнений, напрямую не соотносившихся с содержанием их работы. Обстановка была очень напряженной.

Но постепенно позитивное отношение друг к другу в команде стало преобладающим, и остальное время тренинга прошло радостно и очень комфортно.

В результате двухдневного тренинга в команде была восстановлена положительная атмосфера, которая, по наблюдениям, "продержалась" около полугода.

Как только уровень конфликтности стал повышаться, руководитель снова пригласил тренера для проведения "разгрузочного" тренинга.

Как часто необходимо проводить антистрессовые тренинги и мероприятия? Единого и обязательного для всех компаний стандарта не существует. В случае инноваций и бурного развития компании такие тренинги могут быть довольно частыми, например один раз в квартал. Если же атмосфера в компании (или подразделении) позитивно-устойчивая, то разгрузочные тренинги могут проводиться один раз в полгода с целью снижения усталости сотрудников. Как правило, усталость и "выгорание" люди чувствуют в конце декабря и в конце апреля, поэтому тренинги по стресс-менеджменту лучше проводить в это время.

С целью принятия решения по организации разгрузочных мероприятий и тренингов необходимо иметь постоянную обратную связь с персоналом и отслеживать настроения людей. Желательно проводить такие мероприятия и тренинги не тогда, когда серьезно снижается эффективность команды и люди начинают увольняться, а значительно раньше. Для этого примерно раз в два месяца Служба персонала (HR-менеджеры или любые сотрудники из отдела кадров) должна проводить анкетирование персонала компании (подразделения) с целью анализа общественного мнения.

Анкета для такого опроса представлена ниже. Конечно, формулировки вопросов в анкете могут быть изменены в соответствии со спецификой компании. Но технология проведения анкетирования должна быть довольно четкой.

Анкета

Служба персонала проводит анкетирование с целью улучшения психологического климата нашей компании. Нам важно получить от Вас искренние ответы, поэтому Вы можете не указывать свои имя и фамилию. Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы:

1. Какие чувства Вы испытываете, когда идете на работу? (подчеркните)

восторг и ощущение праздника

радость

удовлетворенность

неопределенные чувства

нежелание идти на работу

подавленность

досаду и раздражение

3. Какие факторы, на Ваш взгляд, влияют на формирование психологической атмосферы в вашей компании (проранжируйте указанные факторы по десятибалльной системе):

отношения между сотрудниками

условия работы в компании